巨人集团衰败的原因

1. 巨人集团衰败的原因

分类:  商业/理财 >> 创业投资 
   解析: 
  
 不直面激烈的竞争，唯有直面惨淡的人生！
 
  民族电脑业陷入低谷，“巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？
 
  1、战略领域的选择失误
 
  无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。
 
  
 
  2、管理上的先天不足
 
  战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。

2. 巨人集团为什么倒闭

The Decline of IBM

3. 巨人集团当年为什么倒下了？

上海巨人网络科技有限公司（Giant Interactive Group Inc.），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。
2014年3月10日，巨人网络成立一家手游发行公司出击手游业务，巨人网络将定位为一家综合性互联网企业，将拥有互联网游戏、社区工具、互联网金融、互联网医疗三大核心业务。

1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 
3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 

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4. 巨人公司的衰落缘由

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此， 史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团 推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大 会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以 发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

5. 巨人集团后来又进入那些行业？为什么以失败告终

1.
巨人一直在！你问的是史玉柱吧？
2.
史玉柱之前经营it业，后来转型保健品，脑黄金让他死掉了。后来在泰山友的帮助下东山再起，又创建了脑白金，这次成了，换了颜色，百姓又上当了！
3.
史玉柱发了大财后，又回到it也，从不求上进的盛大网络挖来一批人，开发了网络游戏征途，大获成功。于是他把脑白金卖掉，做起了投资人。现在掌握数十亿规模的资金，日子逍遥自在。

6. 关于巨人集团危机问题

史玉柱20多年的经商经验，被证明是一位优秀的企业家。巨人集团的倒闭，事实上主要是“运气不佳”因素。 

　　在亚洲金融危机期间，巨人集团因流动负债过高而出现资金链断裂。史玉柱后来曾表示过，巨人集团倒闭时没有欠银行一分钱，给公众一种没有负债的假象，很多文人在写作畅销书的时候也据此得出错误结论，进一步误导公众。而事实上没有负债的公司要轰然倒塌是困难的，巨人集团当时有庞大的流动负债，也就是卖楼花的收入——资产负债表上的预付帐款。 

　　点评：了解到史玉柱是因为负债过多而倒闭之后，投资者就容易举一反三的排除掉很多负债率过高的上市公司，例如银行股里面的招商银行（600036）。招商银行过去在宣传中表示，自己专注于用低利息成本获得零售客户的存款，但潘大事实上比较质疑零售客户存款总规模的稳定性。形成对比的是中信银行（601998），中信银行的总资产收益率在07年年报中是不输给招商银行的，显示出较佳的管理能力，而净资产收益率偏低的主要因素是负债率较低。中信银行在06和07年国内银行业集体犯了狂热性毛病的前提下，依然保持了审慎扩张的态度，值得赞赏。中信银行的审慎扩张态度，也使得其在当下环境下，在行业中占据了更为主动的地位。

7. 关于巨人集团危机问题

您好亲，一、内部环境： 巨人集团有董事会，但形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有公司股份，在集团讨论重大决策时他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此在巨人集团的高层是一种没有权力制约状态，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。另一方面权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张资产规模的快速膨胀也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合，由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件屡见不鲜，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题源源不断，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。二、风险评估： 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万~5000万元。如此高额的营业额和流动额完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。企业积极管理和应对风险的关键在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识。最终，未能控制好财务风险和经营风险。 巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。【摘要】
关于巨人集团危机问题【提问】
您好亲，一、内部环境： 巨人集团有董事会，但形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有公司股份，在集团讨论重大决策时他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此在巨人集团的高层是一种没有权力制约状态，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。另一方面权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张资产规模的快速膨胀也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合，由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件屡见不鲜，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题源源不断，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。二、风险评估： 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万~5000万元。如此高额的营业额和流动额完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。企业积极管理和应对风险的关键在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识。最终，未能控制好财务风险和经营风险。 巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。【回答】
三、控制活动： 控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中控制活动形式多样，可将其归结为以下几类： 业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。巨人集团采用的是控股型组织结构形式在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。作为企业应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节 。四、信息与沟通：  1995年2月巨人以集中轰炸的方式一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个新品，其中主打的保健品一下就推出 12 个品种几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”而娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996 年10月巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月在娃哈哈的一再坚持下巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会公开向娃哈哈道歉。这正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。【回答】
五、内部监督： 内部监督要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查评价内部控制的有效性发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。巨人集团的每一次重大决策都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制来改变史玉柱一人决策的局面，但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，最终也没能成功地构建健全的内部控制，从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。 在1996年7月集团监事会主席周良正在一份报告中指出，集团内部出现各类违规、违约、违法案件截留、坐支、挪用公款、虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经离破产不远了，连挽救都变得无能为力了。【回答】

8. 关于巨人集团危机问题

巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？ 

1、战略领域的选择失误 
无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。 

2、管理上的先天不足 
战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。